“60万以上市场，油车占据了极大的比例，而且品牌越高端，新能源占比越小。”——保时捷中国总裁兼CEO潘励驰
“来中国赴任之前，Jojo（唐凤靓 保时捷中国传媒公关副总裁）告诉我需要先有一个中文名字，她给了几个选择，我觉得潘励驰还不错。”新任保时捷中国总裁兼CEO说道。
潘励驰这个名字和他的英文名Pollich很接近，听上去有点励志和雷厉风行的感觉，而他本身确实是个充满活力的人。
此前，潘励驰领导过保时捷在英国、加拿大和德国的业务。来到中国他先度过了“特种兵式的101天”——跑遍保时捷在中国的每一个门店，去了数十个城市，尝试感受中国的不同。
潘励驰的自我介绍
潘励驰认为这是领导好中国业务的第一步，而很多差异，也确实让他印象深刻。
比如数字化对中国社会的渗透，“我来中国第一件事，就是下载微信和支付宝，它们集成很多功能，相当于一个生活平台，有了它们走遍全国都不怕。”
再比如中国人民勤奋，潘励驰上海居住地的附近有个卖煎饼的小摊子，摊主每次都放很多青菜，他喜欢那个味道，而且摊主一周7天都上班，还能用微信支付，而德国的周末，连超市都不开门。
再有就是中国速度，他了解到鸟巢这个建筑从设计到建设只用5年的时候，深深感叹为啥德国斯图加特一个火车站竟然20年都建不完。
站在我们的角度，有点少见多怪的意思。但从潘励驰的视角来看，深入了解中国社会能让他真正理解中国消费者的不同，这和看那些纸上谈兵的报告是不一样的。
作为媒体，从潘励驰的这些分享中，我们能体会到这是一个实干派，抱着很大的热情来中国救火，希望能干出一番事业。
NO.1[保时捷的基本盘是911]
保时捷今天遭遇的困境，和BBA等豪华品牌并不完全一样。
潘励驰手上，有一本2017版的上海城市旅游指南，上面记载2017年上海有12条地铁线在运营，到了今天上海已经有22条线在运营。
“我经常和德国的朋友说：得快，不然就真的赶不上了。”潘励驰感叹着中国的巨变。
在那本手册描绘的2017年，中国房地产和互联网经济交相辉映，生产了一批又一批的中高收入人群。
他们眼里闪着希望的光，对于未来充满信心，相比在所谓已经“烂大街”的BBA，踮踮脚就能够到的保时捷Macan甚至Taycan更符合他们对美好生活的向往。
于是在疯狂的造富浪潮中，保时捷的销量在2021年攀上的9.5万辆的巅峰。
但今天社会的消费逻辑不一样了，互联网经济见顶、房产贬值，大家不敢再超前消费，开始保护自己的现金流，BBA或者蔚来、问界等高端国产品牌成为了平替。
那些用来走量的车型开始出现明显的销量下滑，但与此同时保时捷911、718的销量却在上涨。
目前能查到的具体数字是，2023年保时捷911车系国内交付量同比增长36%，创历史新高，718车型的销量也同比增长13%。
更高价值的产品被卖给了更多高净值的人群，某种程度上意味着保时捷的品牌价值依然稳固，它还是友商们致敬和“心有灵犀”的对象。
现实的确如此，虽然保时捷和BBA同样都是销量下滑，但BBA的主力销售区间充斥着国产品牌的身影，他们的份额正在被蚕食；而保时捷的主力销售区间，暂时还没有任何一个能打的国产品牌。
“60万以上的市场，欧美燃油车是绝对主流。新能源渗透率只有10％左右，而且保时捷的纯电车销量能排到前三。”潘励驰说道。
综上所述，保时捷销量下滑更多是因为经济下行对奢侈品市场造成了冲击，而不是在他的原有的舒适区内出现了新的强力对手，尽管这样的潜在威胁确实需要防范。
如果保时捷在这个周期内自降身价去保销量，大概率能收到不错的效果，但等到新的繁荣周期，他很可能丧失掉“中产Dream car”的地位。
潘励驰很容易就做出了选择，他相信策略性的进站休整，能够在一两年后让保时捷满怀能量重返赛道。
NO.2[救火队长出手]
如前所述，尽管保时捷在自己的主销区间内，尚未遭受国产新能源品牌的有力挑战，但潜在的威胁却不能忽视。
事实上，潘励驰已经开始着手应对这些威胁。接下来一年，保时捷将在中国市场推出新款Taycan、纯电Macan年以及新款911和911GT3。
“纯电Macan，已经内置了高德导航，而且上线了非常棒的语音识别功能。”潘励驰说道。接下来保时捷会进一步强化数字化的攻势。
本月初，保时捷中国增设了新的技术部门，找来前奔驰高管李楠担任中国技术部副总裁，直接向潘励驰汇报。此外，该部门还兼具本地采购与质量保证职能。
虽然具体的投入金额还在商议中，但潘励驰保证这不会是一个PPT上的部门，它的目标是和本土合作伙伴进行协同实现具有保时捷特色的数字化，同时确保所有的研发成果能够被复制到保时捷全球所有车型中去。
“一定要确保所有数字化功能都为保时捷的DNA服务。”潘励驰积极拥抱智能化但又不迷信智能化。“保时捷的DNA在赛道、车辆机械数值和驾驶者体验。丢掉这些东西只谈数字化，就会失去品牌本身的差异性。”
智能化的投入，是在为未来储备子弹。潘励驰很清楚，保时捷暂时很难回到年销售10万辆的高点。眼下更急切的任务是对经销商网络做规模化的优化，让合作伙伴先挣到钱。
之前两年，保时捷曾试图通过扩大经销网络，来应对销量的下滑。从2022年1月到2024年10月，保时捷的经销商网络从136家增长到了150多家。
事实证明这不是个成功的策略，保时捷的单店平均销量快速下滑，造成了大量的库存积压，甚至出现了“不到40万买保时捷”这样的热搜。
尽管保时捷澄清，这只是极端个案，但经销商和保时捷中国之间的矛盾已经很尖锐，最终成为了柯实迈（前任保时捷中国CEO）离任的导火索。
面对客户需求下降的既定事实，保时捷计划在2026年之前将经销商网络削减到100家。潘励驰强调“网络优化是动态调整的过程，并不是单纯的削减数量。”
在一些潜力的市场，保时捷正进一步扩大网络，例如近期开业的重庆渝航保时捷中心和宁波北仑保时捷中心。
另外以提升经销商软硬件服务标准和强化社群联系为核心的全新零售概念“睿境计划”，将在2024年底将覆盖35%的门店。
“未来，我们还会为经销商提供一系列支持措施，包括实施集中库存计划以缓解经销商的现金流压力，提供融资批发支持、以旧换新支持等。”潘励驰补充道。
NO.3[写在最后]
潘励驰刚来中国不久，又是一个老外。按照行业惯例，这样背景下的媒体沟通，通常都是一场的体面的寒暄，然后是例行公事的照本宣科。
但潘励驰确实给人不一样的观感，他的表达里有很多细节，并不是空泛的夸夸其谈；面对保时捷的困境，他也没有刻意避讳。整体上是那种敢想、敢说、敢干的类型。
在沟通会的最后，他还反问了媒体一个问题：“如果你们是保时捷的CEO，会如何思考并应对当前保时捷再中国市场面临的挑战？”
面对这个“价值百万欧元”的疑惑，即便是全世界最强的咨询公司，恐怕也无法给出一个完美的标准答案。
一切都只能从眼前的事情做起，一切都得在动态中调整。
